שימוש באסטרטגיית חדשנות לצמיחה בארגון
מוביל צוות DBA תשתיות בתחומי ERP , BI , Big Data ו-Sap
שימוש באסטרטגיית חדשנות לצמיחה בארגון
מוביל צוות DBA תשתיות בתחומי ERP , BI , Big Data ו-Sap
נושא החדשנות (Innovation) מופיע בעקביות באחד המקומות הראשונים בסקרים שונים וברשימת הנושאים שמנכ״לים ומנהלים בכירים מציינים כנושאים בעלי עדיפות גבוהה מבחינת סדר יומם.
הסיבה לכך די ברורה – חברה שמבקשת לשמור על היתרון התחרותי שלה, לצמוח, להגדיל את נתח השוק שלה ולהיות רווחית, חייבת לנקוט במדיניות של חדשנות ולא יכולה להרשות לעצמה לנוח על זרי הדפנה של הצלחתה הנוכחית.
אחד החוקרים שתרם רבות להבנת המושגים של יתרון תחרותי ואסטרטגיה עסקית הוא פרופ׳ Michael Porter מבית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת Harvard. הוא הגדיר שקיימים רק שני מקורות של יתרון תחרותי (Competitive Advantage) לכל חברה:
- הובלת עלות (Cost Leadership) – החברה מצליחה לנצח בתחרות בזכות מבנה עלויות נמוכות יותר מאשר למתחרים שלה ולתרגם יתרון זה להורדת מחירים ללקוח והגדלת הרווח שלה
- בידול (Differentiation) – החברה מצליחה לייצר מוצר שונה מהמתחרים שלה, שונה במימד אחד או יותר שחשובים ללקוח
יתרון תחרותי הוא מושג דינאמי וכל חברה חייבת להבטיח שהיא מפתחת אותו ושומרת עליו לאורך זמן ולא רק כמהלך חד פעמי. זהו היתרון התחרותי המתמשך (Sustainable Competitive Advantage) – החלום של כל מנכ"ל. אסטרטגיה תחרותית של החברה היא תכנית הפעולה ארוכת הטווח שמבטיחה את השמירה והשיפור הבלתי פוסק של היתרון התחרותי של החברה אל מול מתחריה, כלומר במה המוצר או השירות של החברה שונים מהמתחרים – במימד המחיר או במימד הבידול או בשילוב כלשהו של שניהם. החדשנות הוא מושג פשוט יחסית – הוא עוסק בעשיית דברים בצורה שונה מהמתחרים על מנת להביא ערך ללקוח או לחברה או לשניהם. החדשנות מהווה אחד מהמנועים העיקריים של כל חברה לייצר, ובהמשך לשמר, את יתרונה התחרותי. החברה חייבת להשתמש בזרם בלתי פוסק של חדשנות כדי לייצר מוצרים או שירותים זולים יותר או מבודלים.
תרשים 1 מציג את הדרכים העיקריות באמצעותן מייצרת החברה את היתרון התחרותי שלה – איכות המוצר, יעילות בתהליכי הייצור אן השירות, איכות השירות והתגובה לצרכי הלקוחות וכמובן חדשנות. בהקשר הזה, אין לחברה ברירה אלא בלבחור בחדשנות כדרך חיים – היא מייצרת את המוצר או השירות של היום ובמקביל חושבת על המוצר או השירות הבא. זהו מעגל אינסופי שלא פוסק אף פעם. חברה שעוצרת לרגע עלולה לאבד במהירות את יתרונה התחרותי למתחרה שלה שהצליח לפתח מוצר מתחרה זול יותר או שונה ולכבוש את הלב והארנק של הלקוחות.
אנדרו גרוב, המנכ״ל האגדי לשעבר של אינטל שהפך אותה למובילה עולמית בתחום המעבדים, הצביע על כך בספרו ״רק הפרנואידים שורדים״ – חברה חייבת לנהוג במידה של פרנואידיות ולצאת מתוך הנחה שהיכן שהוא חברה מתחרה מפתחת מוצר או שירות חדשני ומתחרה, טוב יותר או זול יותר ולהדיח את החברה ממעמדה המוביל ולנצח בתחרות. כמו שנאמר – Innovate or Die.
התבוננות במה שקורה בעולם התחרותי מוכיח כלל זה פעם אחר פעם. קיימות דוגמאות רבות לכך שחברות מובילות שהצליחו לייצר יתרון תחרותי מתמשך באמצעות חדשנות ולהוביל את הענף שלהן, מאבדות את יתרונן התחרותי – לעיתים במהירות ולעיתים במשך שנים רבות – ומוחלפות ע״י חברות חדשניות אחרות שמנצחות בתחרות העסקית. איך יתכן שאותה חדשנות שהובילה את החברות למעמדן המוביל גורמת להן להפסיד בתחרות העסקית לחברות חדשניות אחרות? מספר הדוגמאות לתופעה זו הוא גדול מאד:
- חברת Kodak לא הצליחה להתמודד עם המעבר מצילום מבוסס פילם למצלמה הדיגיטלית ולמעשה חדלה מלהתקיים בשוק המצלמות, שוק אותו הובילה שנים רבות
- רשת השכרת הווידיאו הגדולה בעולם, Blockbuster, לא השכילה להתאים את המודל העסקי שלה לעידן האינטרנט ואיבדה את מעמדה מול המתחרה הצעירה Netflix ונמצאת בתהליך של פשיטת רגל
- רשת הספרים והמוסיקה Borders, עם אלפי חנויות בכל רחבי ארה״ב, לא נערכה לעידן הספרים האלקטרוניים כגון Kindle של אמזון ובהמשך iBook של אפל ונמצאת בתהליך של פשיטת רגל
- רשת המוסיקה הגדולה HMV שסגרה לאחרונה את חנות הדגל האחרונה שלה בלונדון והפסידה בתחרות עם iTunes של אפל, חנות המוסיקה הגדולה בעולם כיום
- Nokia ו BlackBerry שהובילו את שוק הטלפונים הסלולריים הכללי והעסקי בהתאמה, ולא הגיבו בזמן וכראוי להופעת iPhone של אפל והסמארטפונים מבוססי Android. שתי החברות הפסידו כסף רב בשנים האחרונות ומנסות בכל כוחותיהן לחזור ולהישאר רלוונטיות
- חברת Intel שמובילה את שוק המעבדים שנים רבות ונמצאת בשנים האחרונות במאבק איתנים עם חברת ARM שהצליחה לחדור ולהשתלט על השוק הצומח של הסמארטפונים והטאבלטים
- יצרנית המיני מחשבים Digital, שהפכה לחברה השניה בגודלה בתחום ייצור מחשבים, שלא קראה נכון את מהפיכת המחשבים האישיים ונרכשה ע״י Compaq שבהמשך בעצמה נרכשה ע״י HP
- חברת Microsoft שהובילה עם מערכת ה Windows שלה את שוק מערכות ההפעלה למחשבים אישיים מבוססי מעבדי אינטל (Wintel כמו שנוהגים לומר) מוצאת את עצמה כיום בפיגור בשוק הצומח של הסמארטפונים והטאבלטים שמובל כיום ע״י מערכות הפעלה כמו iOS ו Android
- חברות שפיתחו את מערכות ה ERP וה CRM הראשונות שהודחו וכמעט נעלמו בעקבות הופעת המחשבים האישיים ומודל השרת/לקוח והופעתן של מערכות כאלה מתוצרת SAP ו Oracle. גם שתי חברות אלה נמצאות כיום במאבק משמעותי מול Microsoft שהצליחה בשנים האחרונות לפתח את מערכת ה ERP שלה ומול חברת com עם מערכת CRM מבוססת ענן
- חברת Walmart שהחלה את דרכה במדינת ארקנסו בארה״ב והצליחה להדיח בדרך מתחרות גדולות כגון Sears ו Kmart ואחרות ולהפוך לרשת הקמעונאות הגדולה בעולם
- חברת הטיסות המוזלות Sothwest שהחלה את דרכה במדינת טקסס ובמספר יעדים קטן הפכה לאחת מחברות התעופה הגדולות בעולם ובדרך גרמה לחברות התעופה המסורתיות להפסיד כסף רב ולחלקן להיעלם.
מה קורה כאן?
כל אחת מהחברות המצליחות והמובילות האלה, חברות עם מותג עולמי ידוע ומוערך, חברות שיודעות דבר או שניים על חדשנות, חברות שהנהלותיהן הצליחו להצעיד אותן ליצירת יתרון תחרותי מתמשך משמעותי ולהובלת שוק, חברות אלה מפסידות בתחרות העסקית לחברות אחרות, בדרך כלל צעירות וחדשות יחסית שהצליחו לפתח מוצר / שירות / מודל עסקי חדשני וזול יותר. בשלב הזה נא שימו לב שלפחות בחלק מהמקרים, החברה המתחרה החדשה עשתה זאת ע״י שימוש בטכנולוגיות דיגיטליות עדכניות והתבססות על רשת האינטרנט. עוד נחזור לסוגיה זו בהמשך.
השאלה כיצד חברות מצליחות שמובילות את הענף שלהן, מאבדות את היתרון התחרותי שלהן ולעיתים מתרסקות ופושטות את הרגל, עיניינה מאד את פרופ׳ Clayton Christensen, גם הוא מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת Harvard, שפרסם בשנת 1997 את ספרו The Innovator's Dilemma – When New Technologies Cause Great Firms to Fail ובו הופיעה התיאוריה המהפכנית של חדשנות משבשת (Disruptive Innovation), תיאוריה שהפכה אותו לאחד מהוגי הדעות המשפיעים ביותר בתחום מנהל עסקים ובתחום החדשנות. התיאוריה שלו מסבירה מדוע חדשנות מהווה מצד אחד מנוע הכרחי ליצירת יתרון תחרותי ומצד שני יכולה לשבש ולהרוס את היתרון התחרותי של חברות מובילות. תיאוריה זו מסבירה היטב את מה שקרה ל Kodak, Blockbuster, Borders, HMV, Nokia, Digital ואחרות ואת הדילמה איתה התמודדו מנהלי חברות אלה (שבחוכמה בדיעבד ברור בחרו בכיוון הלא נכון).
התיאוריה של Christensen עושה אבחנה בין שני סוגי חדשנות:
- חדשנות מתמשכת (Sustainable Innovation) – תהליך שחברות משקיעות בו משאבים ומטרתו פיתוח ושכלול המוצרים או השירותים שלהן אבל אינו יוצר שוק חדש. מהווה תהליך חשוב לשמירה ושיפור היתרון התחרותי. בדרך כלל, התהליך מתבסס על הקשבה והבנה של צרכי הלקוחות העיקריים של החברה ומוביל לפיתוח הדור הבא של המוצר או השירות, דור עתיר בפונקציונליות חדשה, מהיר יותר, גדול יותר וכד׳.
- חדשנות משבשת (Disruptive Innovation) – תהליך המתאר את המצב שבו מוצר או שירות מתחיל בדרך כלל ממקום נחות ופשוט ואז במהלך הזמן, לעיתים במהירות ולעיתים באיטיות, משתפר מבחינת הפונקציונליות עד שבסופו של התהליך הוא דוחק הצידה את החברות המובילות ומשבש את השוק הקיים. חדשנות משבשת מופיעה בדרך כלל באחת משתי הצורות הבאות:
- חדשנות משבשת בקצה הנמוך (Low End Disruptive Innovation) – חדשנות שמתחילה בדרך כלל עם הופעת מוצר נחות יותר מבחינת הפונקציונליות שלו וזול יותר שמצליח לכבוש את הקצה הנמוך של השוק ומתחיל להשתפר, לאט או מהר, עד שהוא לוקח את נתח השוק של החברה המובילה.
- חדשנות משבשת היוצרת שוק חדש (New Market Disruptive Innovation) – חדשנות שמפתחת שוק חדש, שוק שבתחילתו כובש את אלה שאינם לקוחות של המוצרים הקיימים כי אינם יכולים להרשות לעצמם בגלל המחיר או כי אינם עונים לצרכים שלהם.
תרשים 2 מציג בצורה גראפית סוג זה של חדשנות מתמשכת – הקו המקווקו האדום מייצג את הפונקציונליות שהלקוחות יכולים לעשות בה שימוש. כפי שניתן לראות היא הולכת ועולה עם הזמן. הקו הכחול מייצג את הפונקציונליות המוצעת ע"י החברות המובילות של השוק. בהתחלה גם הן מציעות פונקציונליות חלקית למה שהלקוחות רוצים וע"י שימוש בחדשנות מתמשכת הם משכללים את המוצר שלהם כך שבסופו של דבר המוצר מכיל פונקציונליות מעבר למה שהלקוח דורש.
תחשבו לרגע על Word של חברת Microsoft – בהתחלה הוא היה מעבד תמלילים בעל יכולות מוגבלות ואילו כיום הוא מכיל פונקציות רבות שרובנו לא משתמשים. הקו הירוק מייצג את המוצר של המתחרים החדשים – בדרך כלל בעל פונקציונליות פחותה ולכן מתאים יותר ללקוחות שמחפשים מוצרים זולים יותר ולאט לאט הולך ומשתכלל עד שהוא מדיח את החברה המובילה מהשוק. דוגמאות נוספות לסוג חדשנות זה – המצלמה הדיגיטלית שלמעשה פותחה לראשונה ע"י מהנדסים של חברת Kodak אבל מנהליה חשבו שהיא נחותה מדי לעומת מצלמות הפילם והעדיפו להתעלם מטכנולוגיה זו. חברות יפניות, וביניהן Fuji חשבו אחרת ואת סוף הסיפור אתם כבר מכירים. נגן המוסיקה מבוסס MP3. מוצרים אלה היו נחותים בתחילת דרכם לעומת נגני המוסיקה מבוססי קלטת או דיסק ולכן חברת Sony שהובילה את השוק עם קו מוצרי Walkman החליטה להתעלם מהם. נגני MP3 החלו להשתפר ולאחר הופעת ה iPod ולאחר מכן חנות המוסיקה iTunes של אפל, סוני כבר איחרה את הרכבת בשוק אותו הובילה שנים רבות.
תרשים 3 מציג את הסוג השני של חדשנות משבשת, חדשנות הפונה לשוק שלא קיים כלומר ללקוחות שאינם הלקוחות של החברות המובילות ולכן באופן די טבעי חברות אלה גם לא שמות אליו לב. כפי שניתן לראות מהתרשים, המתחרה מייצר שוק חדש, בעל מימדים אחרים, נחות לעומת השוק המסורתי ופונה לסוג אחר של לקוחות. עם הזמן הוא צומח ומשבש את השוק של החברות המובילות.
דוגמא לסוג חדשנות זה יהיה שוק מכונות הצילום הביתיות. חברת Xerox שפיתחה את שוק מכונות הצילום שמה דגש בעיקר על השוק העסקי שבו הייתה דרישה בלתי פוסקת לשיפור האיכות ומהירות צילום ולכן היא פיתחה כל הזמן מכונות צילום איכותיות יותר שכמובן עלו יותר אבל נתנו מענה ללקוחותיה התובעניים ביותר. לעומתה, חברת Canon היפנית החלה בפיתוח דור חדש של מכונות צילום שהיה מיועד לשוק הביתי ולכן הן היו זולות יותר, פשוטות יותר ואיטיות יותר. זהו שוק ש Xerox לא פנתה אליו. עם הזמן מכונות הצילום של Canon הלכו והשתכללו והיא החלה לייצר גם מכונות לשוק העסקי. דוגמא נוספת של חדשנות משבשת באמצעות שוק חדש הוא שוק הטיסות המוזלות. חברת Southwest, אחת מחברות התעופה המוזלות (Low Cost Carrier) הראשונות, פתחה מוצר נחות יותר לעומת חברות התעופה המוזלות – אין דיילים בזמן הטיסה, אין ארוחות, אין מערכות בידור, מקום הישיבה נקבע בזמן העלייה למטוס, ניתן להזמין כרטיסים רק דרך האינטרנט. במידה מסוימת היא התחרתה יותר עם חברות האוטובוסים מאשר עם חברות התעופה. מודל עסקי זה התברר כהצלחה גדולה ולקוחות העדיפו לטוס במחיר זול ולוותר על כל השירותים הנוספים והיום Southwest היא אחת מחברות התעופה הגדולות והרווחיות בעולם. חברות התעופה המסורתיות שהובילו את שוק התעופה שנים רבות, נמצאות כבר שנים במצב עסקי קשה, חלקן מפסידות כסף או פשטו רגל ונסגרו. הניסיון של חברות התעופה המסורתיות לבנות מודל עסקי דומה נחל בדרך כלל כישלון.
הדילמה אליה התייחס Christensen היא: הנהלה של חברה שהגיעה למעמדה המוביל בזכות חדשנות מתמשכת צריכה לקבל החלטה האם להשקיע בחדשנות משבשת. בדרך כלל המוצר מיועד לקצה הנמוך של השוק או פונה ללקוחות אחרים. רוב ההנהלות יחליטו להשקיע בחדשנות המתמשכת מאחר והיא משפרת את המוצר הקיים, פונה לקצה העליון של לקוחותיה ולכן היא גם בעל שולי רווח גבוהים יותר. אותם כלים ומודלים שמנכ"לים מצליחים למדו בבתי הספר למנהל עסקים ושימשו אותם שנים רבות להוביל בהצלחה את החברות שלהם – ROI, IRR, NPV ועוד – הם בדיוק הכלים שזורעים את הכישלון הקרב ובא. אכן דילמה קשה ולא פשוטה. פרופ' Christensen כתב עוד מספר ספרים ובו המלצות כיצד להתמודד עם דילמה ניהולית זו – The Innovator's Solution ו The Innovator's DNA ועוד. הדיון בהם הוא מעבר למטרות מאמר זה.
הופעת הטכנולוגיות הדיגיטליות בכלל וטכנולוגיות המידע בפרט, האיצו במידה רבה את תהליך החדשנות המתמשכת והמשבשת. הסיבות לכך די ברורות:
- האינטרנט מחבר כיום כמעט שני מיליארד אנשים ומאפשר תקשורת קהל ונוחה בינם לבין עצמם ובינם לבין חברות עסקיות
- האינטרנט הוא כיום תשתית משמעותית למסחר אלקטרוני
- האינטרנט מאפשר גישה נוחה למאגרי מידע
- מנועי החיפוש מאפשרים איתור מהיר של מידע
- האינטרנט מאפשר פיתוח של מגוון רחב של שירותים עצמיים
- הרשתות החברתיות מאפשרות פיתוח של קהילות של בעלי עניין משותף, להעביר במהירות מידע לחברים ברשת
- הסמארטפונים והטאבלטים מאפשרים חדשנות ברמות שהיו בלתי נתפסות לפני מספר שנים
החברות משתמשות בטכנולוגיות הדיגיטאליות כדי לשפר את שירות הלקוחות, לאפשר ללקוחותיהן גישה נוחה לשירותים שלהן, לשפר את היעילות התפעולית שלהן, לשפר את התובנות העסקיות וכתוצאה מכך לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות, לשפר את השיתופיות הפנים ארגונית ועם השותפים העסקיים ולהגדיל את הערך ללקוח ועוד. ניתן למצוא היום את הטכנולוגיות הדיגיטליות בכל מימד שבו פעילה הפירמה – בשרשרת האספקה שהפכה למתוחכמת וגלובאלית, בפיתוח וייצור מהיר של מוצרים באמצעות מערכות CAD/CAM, בניהול קשרי הלקוח במוקד השירות, באינטרנט או בסמארטפון, בשיפור האינטראקציות והשיתופיות בין צוותים גלובאליים, ביישומים של רובוטיקה באולמות הייצור ובמחסנים האוטומטיים – בעצם בכל מימד שבו החברה פועלת.
במקביל לשימוש ההולך וגדל בטכנולוגיות דיגיטליות לצורך החדשנות המתמשכת, חלה גם האצה ביישום טכנולוגיות דיגיטאליות ליצירת חדשנות משבשת, אותה חדשנות שמתחילה בקצה הנמוך של השוק או ע"י פניה לשווקים חדשים ולאחר מכן לשבש לחלוטין את היתרון התחרותי של החברות המובילות של השוק.
קיימות מספר רב של דוגמאות לתהליכי חדשנות מבוססי טכנולוגיות דיגיטאליות, חלקם חדשנות מתמשכת וחלקם חדשנות משבשת:
- חברת הביטוח האמריקאית Progressive, חברה שהשתמשה בשיטת החדשנות המתמשכת משך שנים רבות כדי להפוך לאחת מחברות הביטוח המובילות בארה"ב, השיקה לפני מספר שנים את תכנית ה My Rate – היא מספקת ללקוח התקן המתחבר ליציאה הסטנדרטית ברכבים החדשים ואוספת נתונים על הרגלי הנהיגה של הנהג, משדרת אותם למרכז המחשוב של החברה ומנתחת אותם. זהו שילוב מתוחכם של Big Data עם אנליטיקה עסקית ובסופו של דבר קובעת פרמיה מותאמת אישית לכל נהג.
- חברת חומרי הבניה Cemex שהחלה את פעילותה באחת מאזורי מקסיקו והפכה עם השנים למובילה הגלובאלית תוך שימוש נרחב בטכנולוגיות דיגיטאליות המאפשרות לה לצמצם באופן דרמטי את חלון האספקה לאתרי בניה ומאפשרות ללקוחותיה גמישות עד הרגע האחרון בכל הקשור לשינויים בהזמנות.
- חברת Netflix שפיתחה מודל עסקי מתוחכם המאפשר ללקוחותיה להזמין את הסרטים שהם מבקשים לצפות באמצעות האינטרנט ואחר כך לשלוח את ה DVD ללקוחות תוך שיתוף פעולה עם הדואר האמריקאי. מודל עסקי זה היווה תחרות למודל העסקי של Blockbuster שחייבה את לקוחותיה לבוא לסניפיה ולקחת ולהחזיר את ה DVD. כיום Netflix מאפשרת שידור ישיר של הסרט (Streaming) כך שהלקוח יכול לראות את הסרט מידית לאחר ההזמנה.
למה הטכנולוגיות הדיגיטליות מהוות קטליזטור לתהליך החדשנות המתמשכת והמשבשת? אני מניח שזה די ברור – טכנולוגיות אלה גמישות יותר, מאפשרות הגעה באמצעות האינטרנט או המובייל למאות מיליונים של לקוחות, מאפשרות הפצה מידית וכמעט ללא עלויות של המוצר ללקוחות, מאפשרות לתרגם את היעילות להורדת המחירים ללקוח, מייצרות ערך חדש לקוחות, מהוות בסיס לזרם אין סופי של רעיונות ומודלים עסקיים חדשים, יכולות לשפר את הקשר עם הלקוחות, משפרות את תהליכי קבלת ההחלטות ועוד.
לדוגמא אם נחשוב לרגע על רשת הערך של ענף הספרים – הסופר שכותב את הספר, ההוצאה לאור שמשקיעה בהדפסתו והפצתו, בתי הדפוס שרוכשים נייר ומדפיסים את הספר, חברות הלוגיסטיקה שעוסקות בהפצת הספר לחנויות, החנויות שמציגות את ספר ומוכרות אותו ללקוח הסופי. שרשרת הערך הזאת השתנתה לחלוטין עם הופעת הטכנולוגיות הדיגיטליות – הסופר שכותב את הספר בצורה דיגיטלית, ההוצאה לאור שמשקיעה בעריכה ופרסום והפיכתו למוצר דיגיטלי, החנות המקוונת (כגון אמזון) שמציגה באתר שלה את ספרים, מאפשרת ללקוח לאתר אותו בקלות ובנוחיות ולדפדף בו לצורך התרשמות, לרכוש אותו תוך חיוב כרטיס האשראי ולשלוח אותו ללקוח מהמחסן שלה או לשלוח אותו באופן אלקטרוני ומידי לקורא האלקטרוני שלו. רשת ערך שונה לחלוטין, מהירה מאד, יעילה מאד, גמישה מאד, נוחה יותר וזולה יותר. מה הפלא שבשנת 2010 אמזון רשמה לראשונה מכירות גדולות יותר של ספרים אלקטרונים מאשר ספרים רגילים.
איך כל מה שנכתב במאמר זה קשור אלינו בתפקידינו כמנמ״רים ? מאד !! כפי שציינתי החדשנות על כל גווניה היא קריטית ליצירת ושימור היתרון התחרותי. החברה מצפה מאיתנו להיות בעלי הבנה טכנולוגית אבל גם כאלה שמבינים כיצד הטכנולוגיה משפיעה על היתרון התחרותי ועל האסטרטגיה של החברה. אנחנו אלה שבדרך כלל נחשפים ראשונים לטכנולוגיות ולרעיונות מבוססי טכנולוגיה. ההתבוננות שלנו על הטכנולוגיות צריכה להיות מבוססת על ההבנה כיצד ניתן יהיה לרתום אותן לטובת החדשנות המתמשכת או המשבשת, איזה טכנולוגיות יכולות להוות בסיס לשיפור התועלות והערך ללקוח. המנמ"ר והארגון שהוא עומד בראשו חייב להיות פתוח, סקרן, בעל מוכנות ללקיחת סיכונים כדי לבחון רעיונות, להבין את ההשפעה האפשרית על המודל העסקי של החברה ועל היתרון התחרותי שלה, בעל יכולת לעבודה בצוות עם ההנהלה ולדבר בשפתה. כל אלה הופכים לתכונות חשובות של המנמ״ר בעידן הדיגיטאלי.
